Toxische positiviteit op de werkvloer.
Wat het is, hoe het jij als leider raakt en wat je kan doen
Als manager ben je voortdurend op zoek naar manieren om jouw team te motiveren, resultaten te boeken en KPI’s te halen. Dat vraagt soms om nieuwe vormen van leiderschap. Positief leidinggeven lijkt dan logisch: een goede sfeer is toch altijd beter dan gedoe? Maar ook hier geldt: wat in balans werkt, kan in overmaat averechts uitpakken.
Toxische positiviteit is precies dat: het verplicht positief framen van situaties, ook wanneer er terechte zorgen spelen. In dit artikel lees je wat toxische positiviteit is, waarom het schadelijk is voor mensen én besluitvorming, en hoe je het tijdig herkent en corrigeert. Praktisch, meetbaar en toepasbaar binnen jouw team.
Wat is toxische positiviteit?
Toxische positiviteit is het onderdrukken van negatieve signalen of gevoelens onder het motto van ‘altijd positief blijven’. Denk aan uitspraken als: “Niet zo negatief”, “Gewoon doorgaan”, of “We doen het hier samen positief”. Het lijkt veilig en verbindend, maar in de praktijk voelen medewerkers zich daardoor ongehoord of onveilig.
In Nederlandse organisaties, waar we waarde hechten aan gelijkwaardigheid, autonomie en open overleg, werkt deze dwingende positiviteit juist averechts. Het zet rem op eerlijke feedback en vertraagt verbeteracties.
Hoe leiders (onbedoeld) toxische positiviteit inzetten
Managers gebruiken positiviteit vaak om teams gemotiveerd te houden. Maar zodra het kritiek dempt of afwijkende meningen afdoet als ‘negatief’, ontstaat een eenzijdig verhaal. Vooral als die boodschap komt van hogerop, voelen medewerkers zich niet vrij om zorgen te delen.
Dit komt vaker voor dan je denkt, zeker wanneer leidinggevenden een managementstijl overnemen zonder deze te toetsen aan de context of het team.
Voorbeeld: wanneer de nuance verdwijnt
Een salesmanager vraagt waarom een deal niet doorging. De medewerker zegt:
“De klant koos voor een alternatief met betere functionaliteiten en prijs-kwaliteitverhouding. We kwamen gewoon tekort.”
De manager reageert:
“Zo praten we hier niet. Wij zijn goed genoeg. Zeg liever dat de klant andere prioriteiten had.”
Intentie: motiveren. Effect: het probleem wordt genegeerd, de medewerker voelt zich niet serieus genomen en zwijgt bij een volgend signaal. Zo raakt besluitvorming los van de realiteit.
De schade voor mensen en prestaties
Toxische positiviteit heeft zichtbare en onzichtbare gevolgen:
Medewerkers geven geen feedback meer
Overleggen worden toneelstukjes
Problemen escaleren pas als het echt misgaat
Er ontstaat frustratie, stress en verloop
Creativiteit en innovatie drogen op
In een cultuur waar mensen zich niet vrij voelen om zorgen te uiten, verdwijnt eigenaarschap. En dat raakt uiteindelijk de klant én de cijfers.
Hoe herken je het?
Toxische positiviteit herken je aan een paar duidelijke patronen:
Positieve slogans als standaardreactie, ongeacht context
Feedback wordt geneutraliseerd of herschreven
Medewerkers spreken zich niet uit, ook niet in retros of weekstarts
Problemen worden pas bespreekbaar als er al schade is
Wat kan je doen als leider?
1. Normaliseer open feedback
Toon als leider dat zorgen geuit mogen worden. Begin zelf met twijfels of fouten delen. Vraag actief naar wat ‘schuurt’ in het werk.
2. Introduceer een risicolog in jouw overleg
Reserveer 5 minuten in elk teamoverleg voor signalen: risico, observatie, impact, mogelijke maatregel. Registreer kort: actie, eigenaar, deadline.
3. Benoem de grenzen van positief framen
Maak in jouw team duidelijk: feedback is niet negatief, maar nodig. Herframen van signalen mag alleen na inhoudelijke bespreking.
4. Zorg voor opvolging
Geuite zorgen zonder vervolg maken de situatie erger. Leg acties vast, houd eigenaarschap expliciet en review afspraken binnen 30 dagen.
5. Maak reflectie onderdeel van jouw ritme
Doe elk kwartaal een mini-audit: welke signalen kwamen terug? Hoe snel hebben we gehandeld? Wat moeten we structureel verbeteren?
Samengevat
Toxische positiviteit klinkt veilig, maar blokkeert wat er echt speelt
Nederlandse teams hebben baat bij openheid, eigenaarschap en duidelijk ritme
J hoeft geen nieuwe cultuur te bouwen, maar oude reflexen vervangen door lichte routines